Глава 4

Трудный клиент

Это такой специальный ярлычок для перекладывания ответственности. Бывает, что у клиента всегда всё срочно, он пытается хозяйничать в макетах, хочет больше дизайна и совместить все варианты в одном, пропадает, забывает, сомневается, говорит глупости, цепляется к ерунде, а потом приносит свой вариант и сам с собой не может договориться. Проще всего сказать:

— Это трудный клиент.

— А почему?

— Ну вот такой он человек! С гнильцой.

И отлично — он виноват, мы в домике, сидим и ждём лёгкого клиента, а пока временно страдаем. Но можно сказать по-другому:

— Мне трудно с этим клиентом.

— А почему?

— ...

Хороший вопрос. У кого-то могут включаться голоса: «это потому что ты неудачник и у тебя никогда ничего не получается и тебя все ненавидят но ты же ничего другого не умеешь всё равно так что ничего тут уже не сделаешь терпи». Это снова вот такой человек, только в обратную сторону.

Но таких людей не бывает. Всё не так просто, давайте разбираться.

Шкала мудацко-классности

Вообразим эту шкалу:

Импульсивное,

эгоцентрическое,

невежественное,

хаотическое,

оппортунистическое

поведение

Осознанное,

эмпатическое,

рациональное,

упорядоченное,

принципиальное

поведение

В сказках персонажи или плохие, или хорошие, в драматических произведениях герои проходят через кризис и трансформируются. А в жизни люди ведут себя так, как им сейчас удобнее. Редко встречаются бескомпромиссные мудаки или, наоборот, безупречно классные ребята. Обычно у человека есть какой-то свой диапазон мудацко-классности, и в каждой отдельной ситуации можно активировать как худший, так и лучший из доступных режимов.

Как спровоцировать мудацкое поведение? Очень просто: 1) создаём среду, в которой такое поведение считается нормой, 2) делаем человеку больно, чтобы он почувствовал опасность и начал защищаться.

И наоборот, если принимать, не осуждать, быть на одной стороне, быть конструктивным, предлагать новые решения и не упираться в «кто прав», задавать высокие стандарты поведения и уровень дискуссии, и делать всё это искренне, не формально, мы сможем обнаружить наилучшую версию собеседника (а он, по удивительному совпадению, — нашу).

Звучит несложно. Лично у меня на эту науку ушли годы, и я всё ещё на полпути. Давайте практиковаться!

Здесь мы обсудим управляемые ситуации. Управляемость — это не значит, что все затаили дыхание и жадно ловят каждое слово. Если не игнорируют, как-то реагируют — этого достаточно.

Девять неприятностей

Рассмотрим ситуации, которые воспринимаются как трудные: почему они возникают, почему так бесят, как ими управлять, что сказать, что сделать.

Хочет больше дизайна

Что происходит
  • клиент смотрит на дизайн с недоумением: «и это всё?»
  • говорит, что не нравится шрифт и не нравится идея с фотографией
  • но прямо слышно, как он думает: «тут две строчки текста и прямоугольная фотка, за что я плачу деньги?»
Это бесит!

— Не оценил изысканный минимализм, поставил под сомнение вкус!

— Ему не нравится простой дизайн, значит у нас теперь в три раза больше работы?

А на самом деле
  • клиент неточно формулирует проблему
Как быть
  • не понимать слишком буквально: «не нравится шрифт» может значить «не нравится, как свёрстано», а «не нравится идея с фотографией» может значить «не нравится конкретная фотография»
  • переспрашивать, проверять, мыслить шире
  • у клиента нет навыка дорисовать картинку в голове и понять, как дизайн будет смотреться в реальной среде, а на экране он кажется слишком простым
  • показывать на фотографиях
  • клиент не уверен в ценности своего сообщения, продукта, компании, поэтому хочет от дизайна солидности и весомости
  • ничего не поделаешь, он пришёл не к коучу, а к дизайнеру
  • и это совершенно валидный запрос: нарисовать картинку, с которой люди почувствуют себя комфортнее и увереннее, пусть не покупатели, а команда, пусть даже один человек
  • но помнить старинную русскую поговорку «контент ис зе кинг» — и всегда повышать выразительность за счёт более богато оформленного содержимого, а не за счёт эффектов и декораций
  • проекту по правде нужен не минималистичный, а плотненький такой упитанный дизайн, и клиент это знает, а дизайнер просто любит минимализм — такой период!
  • не тупить, а делать роскошно

Забывает, о чём договорились

Что происходит

— А почему здесь такие фотки?

— Так мы же выбрали их!

— Да? А вот этот раздел когда будет?

— Так мы же решили не делать его!

— Да?

Это бесит!
  • если он сейчас забыл это, что он забудет потом? что принял дизайн? оплатить работу?
  • я стараюсь, а ему по фигу?
А на самом деле
  • у него много дел, людей, проектов, вопросов, и иногда он забывает даже про день рождения ребёнка, а про раздел на сайте — тем более
Как быть
  • всегда давать ссылки на конспекты прошлых разговоров и архив прошлых версий, чтобы он мог быстро при необходимости восстановить контекст — всегда лучше потратить дополнительные минуты на упорядочивание проекта и не потратить часы и дни на лишнюю работу
  • не уходить слишком надолго, показывать регулярно по чуть-чуть
  • у нас разное понимание процесса: одна сторона думает, что решение зафиксировано, а другая — что выбран рабочий вариант и направление мысли
  • поговорить о подходах к работе
  • чётче назначать вопросам статусы: это решено окончательно, это гипотеза, это в процессе поиска, это на подумать

Хочет срочно

Что происходит
  • некогда объяснять надо очень срочно пожалуйста выручай
Это бесит!
  • на меня перекладывают ответственность: они там проспали и вовремя не вспомнили, а мне предлагается не поспать
  • не получу удовольствие ни от процесса, ни от результата, один только стресс
  • если откажусь, то как будто не выручил, не надёжный и не друг
На самом деле
  • не подумали заранее
Как быть
  • отказаться
  • предложить намеренно упрощённое: вместо лендинга — заглушку с контактами, вместо нового дизайна — перекрашенный старый; чтобы и в позу не становиться, не заставлять искать кого-то ещё, но и не создавать прецедентов, когда срочное делается с серьёзной проработкой; а если упрощённое не принимается — значит про «выручай» это была манипуляция, такой вот тест;
  • качество в принципе не так важно, всегда важна только скорость
  • предложить простейшее решение
  • шаблонизировать, настроить конвейер, делать такую работу в полуавтоматическом режиме
  • клиент рассматривает вас как уникальную команду, которая благодаря накопленному опыту, инструментам и ресурсам способна сделать то, что другие не могут
  • если это правда — прекрасно, выставляем счёт

Хочет больше вариантов

Что происходит
  • всё хорошо, но можно посмотреть ещё варианты?
Это бесит!
  • если всё хорошо, зачем вам варианты, а если они нужны, значит вы всё врёте и ничего не хорошо?
  • а потом будут ещё хорошо и варианты? а конец когда?
А на самом деле
  • клиент хочет спрятать момент выбора: просто показать пальцем на какой-то вариант, без обсуждений, потому что не уверен в своей аргументации и недостаточно доверяет, чтобы принимать решение вместе
Как быть
  • больше рассказать о своей работе: как выглядит поиск идеи, как происходит внутренний отбор вариантов, как на это влияют совместные обсуждения с клиентами — может даже на примере другого проекта
  • пообещать сколько угодно вариантов, но только последовательно, с детальной конструктивной критикой каждой новой версии
  • клиент не чувствует, что дизайнеры заинтересованы в результате, и пытается так управлять качеством: больше значит лучше
  • продемонстрировать на деле, что самый внимательный и одержимый деталями человек в проекте — это дизайнер
  • больше рассказывать о процессе поиска, не бояться показывать промежуточные варианты
  • у клиента изначально в голове был образ результата, но он или сам этого не заметил, или специально не рассказал
  • теперь варианты нужны, чтобы угадать тот изначально возникший образ
  • осознать это как проблему: есть важное требование к дизайну, но неизвестно, какое
  • расковырять, вытащить на свет этот вариант в любом виде, сделать такой вариант, посмотреть на него, и потом уже двигаться дальше — в эту сторону или в другую, но без скелетов в шкафу

Предлагает свой вариант дизайна

Что происходит
  • мы тут сами макетик нарисовали, посмотрите, вот так нам надо
Это бесит!
  • да как он смеет вообще?!
  • вместо своего дизайна, которым я буду гордиться и хвастаться, я кучу времени потрачу на дизайн, который и показать будет стыдно
А на самом деле
  • таким образом дизайнера уволили с позиции дизайнера, но сохранили на позиции технического специалиста для вёрстки и реализации проекта
Как быть
  • сказать, что готовы делать проект только целиком, только со своим дизайном
  • передоговориться по-новому: решить, кто теперь отвечает за дизайн, и вообще кто за что теперь отвечает
  • появилась новая важная для проекта информация, просто не в текстовом, а в графическом виде
  • сказать спасибо, забрать макет
  • задать много вопросов — почему именно так, в чём главная идея, что здесь важное, удачное
  • воспринимать эти ответы как новые условия задачи, сделать новый вариант с учётом этих условий

Затягивает процесс

Что происходит
  • обещал написать в понедельник, не написал, на сообщения не отвечал, потом через две недели: «ну что там, как наш дизайн?»
Это бесит!
  • а в следующий раз он когда придёт, через три года?
А на самом деле
  • проект не очень важный
Как быть
  • передоговориться на простейшее решение, чтобы не вкладывать душу в неважный проект
  • договориться о полной предоплате всех этапов, чтобы никогда не беспокоиться об оплате
  • учесть, что работа с длинными паузами отнимает больше ресурсов в сравнении в непрерывной, заложить это в бюджет
  • просто вот такой не слишком пунктуальный человек
  • это не так уж и плохо — намного хуже, когда клиент пунктуальнее дизайнера
  • полная предоплата каждого этапа
  • больше денег за постоянные паузы
  • ребята реально не тащат, просто не успевают сделать всё, даже важное
  • хорошая возможность для укрупнения проекта — «давайте мы возьмём на себя этот вопрос целиком? сами проконтролируем соответствие всем критериям, сами договоримся с производством и проследим за реализацией»

Создаёт хаос и панику

Что происходит

Однажды в 23:45 приходит письмо, в котором одним сплошным текстом клиент говорит: что он устал ждать и всё это очень грустно, что в контакты нужно добавить ещё один имейл, что оттенок синего слишком похож на конкурентов, которые вчера выкатили новый дизайн, «мы когда-нибудь это закончим?», «это какой-то трэш, ребят, ну сколько можно?», «я заметил там пару ошибок транслитерации фамилий» и «а почему портреты теперь в кружочках?»

Это бесит!
  • я не виноват, что конкуренты внезапно сделали похожий дизайн, а сказано так, будто это всё из-за меня;
  • в фамилиях не ошибки, а просто другие правила транслитерации, а сказано так, будто я ошибся;
  • вот эти вопросы — «мы закончим? сколько можно?» — это же на самом деле не вопросы, а я как будто бы должен что-то ответить;
  • и он всё это один раз написал и отправил, а мне с этим письмом работать и каждый раз перечитывать.
На самом деле
  • человек не умеет или не считает нужным сдерживать эмоции ¯\_(ツ)_/¯
Как быть

Первым делом отфильтровать текст, чтобы письмо можно было выкинуть, а с информацией — работать. Читаем письмо ещё раз:

Что устал ждать и всё это очень грустно, что в контакты нужно добавить ещё один имейл, что оттенок синего слишком похож на конкурентов, которые вчера выкатили новый дизайн, «мы когда-нибудь это закончим?», «это какой-то трэш, ребят, ну сколько можно?», «я заметил там пару ошибок транслитерации фамилий» и «а почему портреты теперь в кружочках?»

  • «устал и грустно» — мне тоже, но к делу не относится, вычёркиваем;
  • добавить имейл в контакты — это задача, записываем в задачи;
  • про внезапную похожесть конкурентов — посмотреть своими глазами и переспросить клиента, считает ли он сходство критичным, нужно ли с этим срочно что-то делать;
  • «мы когда-нибудь закончим?» и «ну сколько можно?» — не вопросы, отвечать не надо, но нужно согласовать новый план запуска;
  • транслитерация фамилий — уточнить, какие правила предпочитает клиент и переделать по новым правилам;
  • про портреты в кружочках это вопрос, на него просто ответить.

А вообще, оценить ситуацию:

  • если это единичный случай, можно и не принимать на свой счёт — ну, плохой день у человека, бывает с каждым, есть смысл подставить плечо и оказаться «надёжным партнёром»;
  • а если он только так и делает всегда, стоит обозначить границы: попросить написать всё заново, структурированно
  • но сделать это аккуратно, без агрессии — например, чтобы не звучало как «выйди из класса и зайди нормально», можно попросить написать «не в чат, а почтой», «не почтой, а в таск-менеджер»

Сомневается

Что происходит
  • «вроде ок, но нужно ещё подумать», «всё так, но что-то не так, непонятно, я подумаю и вернусь»
Это бесит!
  • а вдруг он там что-то не то надумает?
А на самом деле
  • человек знает себя: знает, что кроме первого впечатления важно покрутить в голове варианты, «переварить» дизайн, «переспать с идеей»
Как быть
  • не оказывать давления, не беспокоиться или не показывать беспокойства, а довериться и подождать
  • это тревожный человек, он уже знает, что всё ок, задача решена, но ему страшно принять окончательное решение
  • возможно, стоит озвучить больше аргументов, поискать подходящие, больше рассказать о том, как появился дизайн, какие у него плюсы и минусы — так будет спокойнее;
  • ещё можно назначить этому дизайну статус временного, пробного: «давайте выкатим эту версию и проверим», «давайте один тираж напечатаем и посмотрим» — речь тут не о гипотезах и аналитике, а о том, чтобы снять напряжение, понизив важность момента
  • на самом деле это «нет»
  • если человек обычно уверен, а сейчас сомневается — это точно не «да», но, возможно, он пока не понял, почему «нет», а привык отказывать только с аргументацией;
  • не надо цепляться за сомнения — работаем дальше.

Советуется

Что происходит
  • клиент постоянно показывает кому-то дизайн — то знакомому дизайнеру, то партнёру, то команде — и возвращается с новыми идеями
Это бесит!
  • он доверяет кому-то больше, чем мне?
  • и они без меня обсуждают мой дизайн?
  • а вдруг решает вообще не он, а кто-то там?
А на самом деле
  • это его способ думать — он разговаривает с людьми и через это лучше понимает, что думает сам
Как быть
  • не беспокоиться и не принимать на свой счёт
  • радоваться, что клиент выполняет дополнительную работу, тестирует столкновение с реальностью
  • взять на себя стабилизирующую роль — лучше всех помнить, в чём главная идея, обеспечивать целостность
  • решения принимаются совместно, потому что у проекта несколько стейкхолдеров и каждый должен быть услышан
  • быть в числе этих людей: напрашиваться на встречи, приглашать их в чаты и лучше всех знать, кто в чём заинтересован
  • управлять дискуссией: находить убедительные аргументы, пресекать попытки голосовать за дизайн простым большинством, гарантировать, что никого не забудут спросить
  • принять факт, что эти встречи — вообще главное в работе над проектом
  • решение принимает кто-то другой

Если решение принимает человек, не участвовавший в постановке задачи — это неуправляемая ситуация. Если это выяснилось не сразу — нужно остановиться и передоговориться:

  • или чтобы этот человек начал работать над проектом, полноценно участвовать в обсуждениях
  • или, раз уже мы не управляем проектом — что оплачиваться должен не результат, а процесс

Вы могли заметить, что трудная ситуация всегда развивается по одному сценарию: сначала клиент создаёт нам проблему; затем мы обнаруживаем, что все тревожные описания проблемы выдаёт наш маленький испуганный внутренний эгоист, а если успокоиться и посмотреть со стороны — обнаружатся и разумные объяснения, и решения.

Чтобы успокоиться, нужно чувствовать себя в безопасности. А для этого нужно осознавать право на «нет».

Нет, нет и нет

Это не такая уж и простая штука. Они бывают разными. Базовый уровень — «нет» в ответ на просьбу:

— Запиши вот это вот сюда? — Нет.

— Сделаете нам скидку? — Нет.

— Успеете к пятнице? — И пытаться не будем.

Отказать — нормально. Ожидать в ответ на просьбу как согласие, так и отказ — нормально. Не решать за себя, а пытаться решать за кого-то, и думать, что кто-то не решает за себя и подстраиваться под то, как, ты думаешь, он решил бы сам — вот это всё ненормально. Простейшее упражнение, которое может позволить себе каждый — говорить «да», если чувствуешь, что «да», и говорить «нет», если понимаешь, что «нет».

Следующий уровень — активное «нет». Как вы могли заметить, решение многих ситуаций подразумевает, что нужно передоговориться — об оплате, о ролях в проекте, о сроках, о том, что считать результатом. Право передоговориться — это тоже в каком-то смысле право на «нет»: мы наблюдаем какой-то неправильный, неуправляемый процесс и понимаем, что его пора прекратить.

Передоговариваться сложно, это кажется проявлением непоследовательности и ненадёжности — вроде как уговор дороже денег. Особенно сложно решиться на переговоры, если проект на середине или подходит к концу. Но когда ситуация становится неуправляемой — с ней обязательно нужно что-то делать. Конец, который близится — это лишь иллюзия, это только по меркам управляемой ситуации он близко, а неуправляемая ситуация может длиться сколько угодно, хоть сто лет. Важно вовремя вспомнить волшебные слова: «Я передумал!»

А иногда нужно сказать «нет» целому проекту, компании, человеку. Это то же самое, только сложнее. Но одно дело — уметь работать в тяжёлых и неприятных условиях, а другое — считать это нормой и своим долгом. Ни у кого нет такого долга! Долг только один: управлять обязательствами. Можешь выполнять обязательства — выполняешь хорошо и полностью, а не можешь — осознаёшь это сам и идёшь передоговариваться. Нет правила, что нужно терпеть и приносить себя в жертву. Самая страшная тайна: можно не работать с людьми просто потому, что они тебе не нравятся, без «уважительной причины».

Но если решил не работать — то все усилия должны быть направлены на выход. Нужно инициировать переговоры, искать приемлемый для обеих сторон способ разойтись, а если не получается — то приемлемый для себя. Но без истерики и без шантажа.

С истерикой и шантажом:

— Что?! Что, блять?! Всё, вы достали меня, я не буду этого делать, свои файлы я не отдам, хотите вот это говно — делайте сами!

Без истерики и шантажа:

— А вот это я считаю совершенно неприемлемым. Чтобы вас не подводить, я сделаю сейчас, как вы просите. Но с 1 июля все мои усилия будут направлены на завершение сотрудничества и передачу проекта — об этом я напишу отдельное письмо.

Пара историй из жизни:

Две стратегии

Почему с одними клиентами решаются любые сложности, а с другими проблемы выскакивают на ровном месте? Если существует совместимость — то по каким признакам и как её проверить? Я думаю вот что.

Есть два способа выстраивать взаимоотношения с клиентами — назовём их стратегией заборов и стратегией песочницы. В обоих случаях мы хотим сделать работу хорошо и в итоге остаться с прибылью, а для этого нужно управлять рисками. Но подход к рискам принципиально разный:

Стратегия заборов

Стратегия песочницы

  • устанавливать нормы и запреты, ограничивать варианты, фиксировать договорённости
  • знакомиться, делать первые шаги, играть, наблюдать, накапливать совместный опыт и формировать доверие
  • не допускать сложных, конфликтных или необычных ситуаций
  • учиться вместе преодолевать любые сложные ситуации
  • строго придерживаться своих процессов, стандартов и инструментов
  • обмениваться стандартами и инструментами, перенимать опыт и пробовать новое
  • работать в закрытом режиме, общаться через менеджеров, показывать результаты в красивом виде, чтобы уж точно
  • работать прозрачно, общаться напрямую, показывать результаты постоянно и непрерывно, даже сырые и спорные
  • порядок важнее всего
  • порядок нужен, но главное — двигаться вперёд и находить новое
  • неопределённость это зло, устранять
  • неопределённость это нормально, принять
  • ошибки это плохо — пресекать, наказывать
  • ошибки это неизбежно, а вот бояться ошибок — очень плохо
  • качественно — значит точно, быстро, предсказуемо
  • качественно — значит уникально, интересно, необычно
  • каждая команда отвечает за своё и не лезет в чужое
  • все вместе отвечаем за общий результат, и каждый человек персонально — за свои задачи

Заборы — это простая и в хорошем смысле тупая стратегия. С заборами удобнее масштабироваться, потому что проще делегировать контроль за участками. Но заборы убивают любые отклонения от нормы и в конечном счёте не позволяют делать сколько-нибудь удивительный дизайн.

Песочницы — более сложная стратегия, она требует опыта и подвижности ума, чтобы постоянно щёлкать нестандартные задачки. И как любая стратегия доверия, она делает нас уязвимыми. Но именно в песочнице придумывается что-то живое и настоящее.

Я всей душой за песочницы. Вы могли заметить, что я спокойно говорю «пообещайте сколько угодно вариантов» и «всё время ищите новое» — как будто мне плевать на результаты и прибыль, а волнует только процесс. Это правда, но не вся. Без хорошего, вовремя и по месту поставленного забора тоже никуда.

Проблема в том, что эти стратегии плохо совмещаются: каждый раз, когда мы в песочнице — приходится расшатывать какие-то заборчики, а когда ставим заборчик — в песочнице ломается атмосфера. Это взаимоисключающие стратегии, поэтому про любую компанию более-менее точно можно понять, к чему она склоняется.

Именно по этому признаку и нужна совместимость. Именно для этого мы рассказываем о работах, пишем манифесты, объясняем что-то про себя и иногда ведём себя странно — хотим привлекать своих и отталкивать чужих. И поэтому первый проект должен быть маленьким, ведь первый проект — единственная настоящая проверка совместимости.

Уметь выкручиваться из любых историй — важно. Не ввязываться в заранее обречённые истории — ещё важнее.

Серая зона

Полной совместимости не бывает. Ситуации, требующие осознания и вмешательства, всегда будут возникать. Важно понимать, что это война не со злом, а с хаосом, и не против клиента, а вместе с ним.

Важно не скатываться в серую зону, где всё делается по инерции кое-как. Скатиться проще простого: нормально работать не получается; чтобы уйти — нужно приложить усилия; чтобы исправить ситуацию — тем более нужны усилия. И только чтобы пока что оставить всё как есть, особых усилий не требуется.

Нет! Именно здесь стоит пойти против природы и вести себя не адаптивно, а принципиально: честно уходить, честно искать выходы из ситуаций, перепридумывать, передоговариваться, а если работать — то только искренне, без оправданий, в полную силу.

Вкнуть
Отправить